作为咨询行业的资深从业者，这一两年，有很多企业向我咨询和出海相关的问题。
我认为，出海要成功，一定要想清楚三个问题。
一
第一个就是出海的初心。
首先要问一下，到底为什么要出海？
中国经济的增速是在放缓，但中国是一个巨大的统一大市场，绝大多数的赛道和企业在考虑出海之前，应该好好思考怎么做好做深中国市场。
那么企业为什么要出海，我们经常听到的回答有三个提法。
最多的一个提法是，中国市场太卷了，我们要出去卷别人。我就问他们，国外的市场难道就不卷了吗？还是卷的方式不一样？而且你去卷的时候，在很多情况下还要跟其他中国优秀企业在同一竞技台上竞争，如果你在国内卷不过他们的话，到了国外就能卷过他们了吗？还有，一些国内“卷”的做法到了国外可能被认为是不可持续的，甚至会受到利益相关方的抵制，这些你们都考虑到了吗？
第二个提法是，我们出海是为了做全球资产配置，很多民营企业家都这么说。我就问他们，你配置到那个国家的资产到底能不能达到保值和增值？我一个客户说准备到海外投一个项目，项目本身不怎么样，但可以实现5%～10%左右的海外资产配置。我给他分析了一下，如果他投这个资产，可能过一年的价值会腰斩。我说你配置的目的难道是让资产减值的吗？
以上这两个说法的初心，在我看来都是不太成立的，真正成立的是——第三个提法，就是在自己的赛道内，把整个资源要素的配置在全球范围内去实现。通过全球配置，我在产业链的哪些环节能给客户、消费者、利益相关方真正带来价值？从这个角度考虑问题，才是正确的，有希望成功的。
很多年前联想集团在出海的时候，收购了IBM的PC业务。整个PC行业是一个全球性的市场，因为它绝大多数的原材料采购是全球性质的，比如你要采购Intel的芯片，如果没有全球业务规模，怎么能和Intel这样的供应商谈条件？PC天生是全球性业务，你不出去建立全球性规模，就不能有全球性竞争力。
最近很多餐饮企业说要出海，餐饮是非常本土化的业务。你为什么要出海去美国？美国一共只有500万华裔，中国有14亿人，你就为了服务这500万人出海吗？
当然有一些还是不错的，海底捞在美国就进入到了主流市场。我的意思是，你要出海就要研究，你的业务性质到底是全球化业务，还是全国化业务，还是区域型业务，要好好想清楚。
二
第二个问题是，出海到底出什么东西。
首先是供应链出海。中国是全球工厂，中国的供应链更加先进，效率更高，成本更低，服务更好，出海是有基础的。供应链出海也做了很多年了。
其次是技术出海。有些中国非常优秀的企业，确实技术可以出海。比如字节跳动的算法，研究的是人性，是中国人还是美国人还是非洲人没差别，TikTok的实质是算法出海，把人性研究透了。
再次是文化出海。现在我们有文化自信，中国的文化已经可以影响到相当一些国家和地区。
所以，企业要想清楚，自己是有供应链优势，还是有技术优势？还是有文化优势？要明白自己出去，从根本上靠的是什么核心竞争力。
三
第三个问题是，怎样在出海所到的地方开展运营。
出海就是要到和你现在的市场不一样的新地方开展业务。贝恩公司服务过大量在中国市场进行运营的外资企业，我们经过实践总结出一个“4D”模型，外资企业在中国要把市场做好就要按照这些原则：
- Design for China（为中国消费者设计）
- Decide in China（中国团队自主决策）
- Deliver at China Speed（以“中国速度”执行交付）
- Digitalize China Business（中国业务数字化）
现在中国企业出海，你们就成为了那些市场的“外资企业”，那么也是同样的道理，4个D。
首先，你要为国外的消费者设计，你去非洲就要为非洲人设计产品，去美国就要为美国人设计产品，而不是拿着中国的产品就直接去了。
然后，你到了国外，不能还是由在中国的老板拍脑袋决策，那样的决策链路一定会出现很多问题，一定是要靠让听得到炮火的人来做决策。这里面，“信任”，就是一个要解决的核心问题。
接着是交付。中国人的交付速度往往是最快的，但你去到很多国家，应该慢一些，慢也是快，主要是适应当地的速度，因为必须适应合作伙伴、政府等等的习惯。
我知道有个中国企业到日本去收购，大刀阔斧地进行改革，但因为动作太快了，马上就碰到了很多阻力。在日本做事情，你可能就得慢慢地做。
最后就是数字化，国外整个数字化的技术环境和国内非常不一样，需要重新构建合作生态，还要解决数据安全和隐私的问题。
总之，出海有很大机遇，但也有不少挑战。我碰到一些企业家，在中国做了几十年生意，靠的是“手感”。现在做出海业务了，去考察了几次或者住了几个月，就觉得有手感了。
这个我觉得太乐观了，在中国几十年的经验没办法简单拷贝到国外，有限的出差和旅居也不太可能对当地客户需求、文化环境和政商关系有深度的了解，这后面要走的路还有很长。
撰文 | 韩微文
摘编 | 秦朔朋